Cuando el coaching organizacional no alcanza a ser efectivo… Y cómo resolverlo

La práctica del coaching al interior de la organizaciones se ha convertido en uno de los métodos más utilizados para apoyar a los individuos, generalmente directivos, y a sus equipos. El aumento de esta práctica indica que frecuentemente las empresas consideran valioso este tipo de acompañamiento que finalmente ayuda a hacer a su gente más consciente de sí misma y de la manera en que se relaciona con otros. Así cuando un coachee termina su proceso, suelen notarse cambios en él y en ocasiones éstos tienen repercusión en su núcleo cercano, bien sea con respecto a sus pares o sus reportes directos.

Ahora bien, aunque las intervenciones suelen ser útiles para los coachees al terminar el proceso, no siempre ellos logran mantener a largo plazo los cambios alcanzados.

Como coaches queremos que nuestros procesos sean exitosos y sostenibles a largo término, es decir que los cambios alcanzados por los coachees perduren más allá de la finalización de la intervención de coaching.

Tengo hoy en día una experiencia como consultora de más de 30 años y como coach profesional de ejecutivos de nivel alto, de más de 6000 horas y mi interés es hacer cada vez más valioso el aporte que hago a los directivos y sus equipos al interior de las empresas.

He tenido la fortuna de haber hecho una carrera que valoro mucho, especialmente en organizaciones multinacionales grandes tanto en América Latina como en Europa y encuentro fascinante la posibilidad de mejorar permanentemente la labor que realizo, quizás porque soy responsable, porque amo al ser humano, o simplemente porque tengo el sueño, que no abandonaré hasta lograrlo a plenitud, de hacer un aporte contundente en el desarrollo de conciencia de todos los seres con los que me cruce en mi camino. Esto, por supuesto, incluye a mis clientes y por eso escucho atentamente cuando señalan cualquier posibilidad de mejora.

¿Qué indican los cliente al respecto?

Cuando se ha establecido una relación de confianza con el cliente contratante del proceso (Presidente, Director de Talento Humano, Directivos de Área, Miembros de  Juntas Directivas, por ejemplo), se atreve a expresar lo que ha sucedido con algunos de sus coachees. Estas conversaciones son enormemente valiosas pues nos indican cuándo los procesos de coaching no están brindando lo que tanto nosotros como coaches como las empresas están esperando de estos.

He aquí algunos de los comentarios más interesantes que me han compartido en este sentido:

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  • “Raúl hizo avances interesantes durante su proceso, sin embargo, con el paso de los meses ha dejado de establecer una comunicación cercana con los miembros de su equipo, está regresando a sus hábitos anteriores y prefiere trabajar solo, cosa que nos gustaría hubiese corregido de tajo”.
  • “Hemos visto que Helena empezó a pensar más estratégicamente durante el proceso de coaching que tuvo el año pasado, no obstante en las últimas reuniones hemos notado que está enfocada en los detalles y esto le dificulta mantener la visión macro de su área, no parece consciente del impacto que esto tiene, a la larga, en los resultados de la organización”
  • “¿Recuerdas al Vice-Presidente de Banca de Inversión que tuvo su proceso de coaching hace un año? Bueno, al principio todo parecía ir mejorando, pero desafortunadamente no se mantuvo así. Hemos decidido prescindir de sus servicios, aún cuando lo consideramos un ejecutivo brillante, con una formación que incluso supera a la de varios de sus colegas, pues no ha sido posible que cambie su actitud prepotente y el trato descortés hacia su gente. Continuaron presentándose retiros de varios miembros de su equipo por estas razones en los últimos 6 meses, varios de ellos eran ejecutivos jóvenes con buen potencial, hasta que tuvimos que poner fin a la situación.”

¿Qué será lo que está ocurriendo?

En estos casos, el común denominador ha sido que el coachee logró cambios que fueron evidentes al interior de la organización. Sin embargo, estos no se consolidaron suficientemente y dejaron de manifestarse con el paso del tiempo.

Algunas de las hipótesis que me planteo son las siguientes:

  • Para algunos coachees el sentir el acompañamiento del coach puede ser un factor decisivo para mantener los comportamientos que está desarrollando. Si este fuera el caso, posiblemente esto se deba a:
  • El coachee siente compromiso con su coach y no quiere fallarle al llegar a las sesiones sin haber cumplido con lo que ha decidido que quiere hacer. Una vez el proceso finaliza, algunos ya no tienen ese compromiso tan presente. El compromiso parecía existir en relación con otro, no consigo mismo todavía.
  • El coachee no encuentra en su medio cotidiano un “factor” (persona, estímulo, reto…) que le mantenga enfocado en los nuevos hábitos que está consolidando. En medio de las exigencias diarias su atención deja de enfocarse en sí mismo y en la forma en que está actuando para dar espacio solo al “quehacer”.
  • El coachee hubiera necesitado más tiempo de acompañamiento para integrar realmente el cambio buscado.
  • Al interior de la organización no hay otras personas que hayan desarrollado la manera de acompañar para mantener el cambio.
  • El coachee no tiene a quien acudir si se llega a dar cuenta que está desviándose del rumbo que había tomado.

¿Cómo podríamos facilitar que los cambios alcanzados se mantengan en el coachee?

El ser humano está buscando cada vez más sentir apoyo, o enriquecerse a través de la interacción entre personas. Algunas muestras al respecto son las herramientas tecnológicas como las hojas interactivas de google, los mapas mentales que pueden completarse entre varios usuarios, los sitios web que permiten la participación, en tiempo real, de varias personas y que incluso brindan la opción de organizarse en grupos y sub-grupos.

¿Qué necesidad cubren estas herramientas? Todas tienden a facilitar la interacción, el apoyo, el aporte de ideas, de cierta forma: la co-construcción.

Buscan enriquecer procesos, crear sinergias, escuchar más ampliamente. Al facilitar estas interacciones se estimula la aparición y el aprovechamiento de la inteligencia colectiva, ese detonador de potencial que surge cuando la unión, la sincronía, las partes se unen y suman más que si se adicionaran individualmente los talentos sin interactuar entre sí.

¿Qué sucedería si  se usara ese mismo principio para acompañar a largo plazo a los coachees?

Por un momento imaginemos del coachee que pudiera  contar con colegas, con los que permanentemente interactúe en su cotidianidad, que le apoyaran al terminar su proceso.

Imaginemos que estos colegas estuvieran dispuestos a reunirse periódicamente con él de modo que pudieran entre todos ayudarse a mantener vivos los cambios que quiere mantener.

Imaginemos lo que sucedería si estos colegas fueran capaces de reunirse con él, escucharle y apoyarle a resolver juntos las situaciones que se le presenten, en un ambiente en el que la inteligencia colectiva aflore efectivamente en cada reunión.

Desde mi perspectiva, un apoyo sistemático entre pares/colegas al interior de la organización, puede marcar la diferencia entre el debilitamiento o el éxito del proceso de coaching.

Con esta idea en mente, me he propuesto investigar qué sucede cuando se apalancan los procesos de coaching con intervenciones diseñadas de tal modo que promuevan el apoyo grupal al coachee. La aproximación que he estado utilizando para esto es el CoDesarrollo, cuyo propósito está alineado con la co-construcción grupal.

He podido constatar varios cambios significativos en dos grupos de 8 personas cada uno, luego de 10 sesiones (una mensual) de 2 horas cada una, durante las cuales los participantes viven una experiencia a través de la cual empiezan a:

  • Establecer relaciones caracterizadas por un estilo de comunicación concreto, bien intencionado, que busca comprenderse y apoyarse realmente entre compañeros.
  • Se consultan unos a otros sobre las dificultades que están teniendo. Es decir que son capaces de mostrarse vulnerables y de pedir ayuda.
  • Se reúnen espontáneamente para apoyarse a solucionar problemas de diversa índole.
  • Retoman espontáneamente la metodología de CoDesarrollo al reunirse para brindarse soporte unos a otros.
  • Han mejorado su capacidad de manejo de la crisis y la presión fuertes que han enfrentado por situaciones financieras críticas al interior de su organización.

Como conclusión de estos descubrimientos, veo que se abre una posibilidad muy interesante de apoyar a través del CoDesarrollo a quienes han estado en procesos de coaching y podrían estar en riesgo de revertir el impacto de los avances alcanzados.

El CoDesarrollo busca la eficacia del desempeño a través de la excelencia relacional. Quizás este sea un punto valioso que apalanque nuestro desempeño profesional como coaches. Me viene a la memoria la frase del Ubuntu africano que dice “Yo soy, porque todos somos”, posiblemente la fuerza del grupo, la sensación de ser apreciado y valioso dentro de él,  juegue igualmente aquí un papel esencial.

Acompáñanos en el próximo micro-taller donde exploraremos más limitaciones del desarrollo virtual en las organizaciones y plantearemos opciones para superarlas (OPCION 2).[/SignupToUnlock]


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